Whaydon, 27/01/2024
Réconcilier performance immédiate et cap stratégique —
Dans une grande entreprise, comme dans une grande institution internationale, chaque décision est pesée, calibrée, validée.
Chaque initiative est indexée à des objectifs trimestriels, des tableaux de bord, des retours sur investissement mesurables. Et pourtant, tout autour, les signaux faibles se multiplient : dérèglement climatique, ruptures technologiques, tensions géopolitiques, nouvelles attentes sociétales. Le réel s’accélère… mais la stratégie se raccourcit.
📉 Le court terme rassure : il est tangible, chiffrable, contrôlable. Mais à force de ne regarder que ce que l’on sait mesurer, on cesse de voir ce qui compte vraiment.
📈 Le long terme, lui, inquiète : il est incertain, flou, spéculatif. Mais c’est lui qui conditionne notre capacité à durer, à anticiper, à transformer.
Dans mes expériences auprès d’organisations publiques et privées confrontées à des environnements instables — que ce soit pour repenser leur politique industrielle, adapter leur modèle d’investissement ou arbitrer des priorités sous contrainte — j’ai vu que la solution n’est pas de choisir entre performance et vision. Elle est de les articuler.
💡 C’est là que la prospective stratégique devient clé. Elle ne prétend pas prédire, mais mettre en tension le présent avec plusieurs futurs possibles. Elle permet d’aligner les décisions d’aujourd’hui avec les conditions de réussite de demain. Elle transforme l’incertitude en levier de différenciation.
👉 Entretenir une feuille de route de long terme, ce n’est pas rêver hors sol. C’est permettre aux équipes d’arbitrer, de hiérarchiser, de résister aux urgences successives. C’est offrir aux dirigeants un cap robuste face aux aléas.
Et si la vraie audace, en 2024, c’était de reprendre le droit de penser à 5 ans ?
Pas pour rêver, mais pour agir mieux, maintenant.