décembre 2024
les grandes entreprises ont professionnalisé leurs démarches d’analyse des futurs. En parallèle, les organisations internationales, longtemps perçues comme les gardiennes de la stabilité, peinent parfois à intégrer cette exigence de transformation rapide.
Pourtant, que ce soit à l’ONU ou à la Banque européenne d’investissement, les défis sont similaires : pilotage dans l’incertitude, fragmentation géopolitique, transition climatique, ruptures technologiques, pression sur les ressources. Alors pourquoi l’écart semble-t-il se creuser dans la manière dont les institutions publiques et les grands groupes privés mobilisent la prospective ?
L’ONU : une prospective éclatée et sous-capitalisée
Le système onusien intègre la notion de foresight depuis les années 1970. Le PNUD et le PAM (Programme Alimentaire Mondial) ont été précurseurs. Pourtant, en 2024, Whaydon constate que la prospective reste morcelée, dispersée entre le PNUD, le Secrétariat général, les agences spécialisées. Le “Global Pulse” ou les travaux du Policy and Foresight Unit de l’UN75 n’ont pas permis d’instaurer une culture durable de la scénarisation stratégique. L’ONU reste focalisée sur la réponse aux crises immédiates. Saura-t-elle répondre aux demandes de modernisation ? Sa temporalité reste dominée par le court terme politique, les fenêtres budgétaires et les consensus diplomatiques.
Leçons à tirer :
- Structurer une démarche inter-agences, continue, alignée sur les grandes fonctions de décision (SG, Conseil de sécurité, ECOSOC) ;
- Intégrer des équipes mixtes (analystes, technologues, terrain) pour ancrer la prospective dans le réel ;
- Oser une approche par scénarios disruptifs, y compris sur les limites du multilatéralisme.
La BEI : entre ingénierie du risque et hésitation stratégique
La Banque européenne d’investissement développe des outils d’évaluation des risques de long terme (climat, durabilité, chaîne de valeur industrielle). Sa stratégie climat à horizon 2030 ou son soutien au Green Deal européen intègrent des éléments prospectifs. La BEI doit faire encore progresser sont modèle qui est linéaire : analyse, financement, contrôle. La prise de risque stratégique, surtout si on lui demande de faire plus pour la Défense en Europe, ne doit pas être excessivement bridée par la gouvernance (États membres) ; la prospective, souvent déléguée à des consultants externes, devra être internalisée.
Leçons à tirer :
- Passer de la conformité à la transformation : intégrer la prospective dans l’allocation du capital et le dialogue avec les clients ;
- Formaliser une cellule interne de foresight associée à la planification stratégique ;
- Adopter des outils plus dynamiques : simulations, war games, cartographies de ruptures. Whaydon en a testé plusieurs.
VINCI, AIRBUS, ENEL : trois modèles d’anticipation stratégique
VINCI, à travers son programme Leonard, a créé une structure dédiée à la prospective et à l’innovation ouverte. Elle combine animation de communautés, incubation, scénarios et réflexion stratégique à long terme. Leonard travaille sur les villes, l’hydrogène, la résilience des infrastructures – avec une capacité à traduire les signaux faibles en feuilles de route.
AIRBUS, avec ses divisions futures (UpNext, Blue Sky) et son Strategic Foresight Lab, développe des scénarios technologiques, géopolitiques et climatiques à long terme, intégrés à la stratégie industrielle. L’entreprise pratique des exercices de prospective militaire (future combat systems) et des stress tests industriels.
ENEL, acteur clé de l’énergie, a intégré une prospective forte à son pilotage stratégique à travers son « Scenario Planning Office ». L’entreprise structure son portefeuille autour de scénarios de transition énergétique, d’évolution de la régulation carbone, et de mutation des usages. Elle utilise des outils de modélisation prospective internes, au service des investissements à horizon 2040.
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Conclusion : apprendre l’agilité sans trahir la mission
Les organisations internationales ne doivent pas imiter les entreprises. Leur mission, leurs contraintes, leur légitimité sont spécifiques. Mais elles peuvent tirer trois leçons majeures :
- Institutionnaliser la prospective, en l’intégrant au cœur du cycle décisionnel, pas comme une note en annexe.
- Oser des hypothèses dérangeantes, y compris sur leur propre rôle dans un monde en mutation.
- Investir dans la transversalité, en créant des espaces partagés entre data, géopolitique, technologie et terrain.
Whaydon est à votre service dans ces évolutions.